Hay una pregunta que un coach nuevo se hace en su primera sesión real, cuando el cliente termina de hablar y se hace silencio: ¿y ahora qué hago? El Método de Coaching DiRECTO existe para responder esa pregunta.
Es el método que desarrollé y que usamos en International Coaching Institute, y su forma es un acróstico de siete letras porque necesitaba que un coach pudiera recordarlo bajo presión, en medio de una conversación, sin consultar nada.
Cada letra es una responsabilidad del coach. Y esa es la diferencia con la mayoría de los modelos de coaching que vas a encontrar: DiRECTO no describe las fases por las que pasa el cliente. Describe lo que el coach tiene que lograr en cada una. Siete responsabilidades, siete resultados.
De dónde salió el método de coaching DiRECTO
El método no nació en una escuela de coaching. Nació de un modelo de liderazgo que se usa en la administración de proyectos, y al que le incorporé elementos de la psicología positiva y del estudio del comportamiento humano a través de evaluaciones psicométricas.
La razón de ese origen es práctica. Un proyecto tiene un alcance, opciones, un plan, una ejecución y una entrega. Un proceso de coaching también —solo que además tiene una persona que en algún punto va a querer devolverse. Ese «querer devolverse» es lo que los modelos de gestión no contemplan, y es lo que las dos últimas letras del acróstico atienden.
DiRECTO se apoya en el modelo de coaching más extendido del mundo, el método GROW, y lo expande. Comprender el proceso completo de la metodología del coaching puede resultar abrumador; el acróstico existe justamente para volverlo manejable.
Y una precisión que no es negociable: todo método debe estar alineado con las competencias del coach profesional establecidas por la International Coaching Federation. Un método es una forma de organizar el trabajo, no una licencia para saltarse el estándar.
Las 7 responsabilidades del Método DiRECTO
El coaching se vuelve mucho más simple cuando empiezas a pensar en términos de las siete responsabilidades de un coach. Estas responsabilidades se traducen en siete resultados que el proceso debe producir.
D — Definir
La primera responsabilidad es definir el alcance del proceso o de la sesión.
Dentro de esa definición hay que lograr también la clarificación del problema o la situación que se pretende resolver a través del coaching. La idea es ayudar al cliente a descubrir cuál es la mejor manera de resolver el reto que enfrenta hoy —por eso decimos que el coaching sirve para explorar el presente.
El coach debe asegurarse de que dos cosas quedaron claramente definidas antes de avanzar: la visión y el asunto concreto a trabajar. Si esto queda difuso, todo lo que venga después será una conversación agradable sin dirección.
i — Investigar
La segunda responsabilidad es investigar opciones de acción: pensar qué se puede hacer para moverse entre la situación actual y la visión definida en la etapa anterior.
El coach ayuda al cliente a explorar múltiples opciones y estrategias. Y aquí hay una regla que parece obvia y casi nadie respeta: a más opciones, más posibilidades reales de cambio. Es uno de los secretos mejor guardados del oficio. El coach que se conforma con la primera opción viable le está robando al cliente las otras nueve que no llegó a pensar.
Las estrategias que salgan de aquí deben garantizar que efectivamente se logre el alcance definido. No cualquier idea sirve: sirven las que llevan al lugar acordado.
R — Resolver
La tercera responsabilidad es facilitarle al cliente resolver cuál será el objetivo y los resultados clave que quiere alcanzar.
El objetivo y los resultados clave son los que permiten decidir qué opciones son las más efectivas. Sin ellos, la lista de la etapa anterior es solo una lluvia de ideas.
Pero hay una segunda capa en esta responsabilidad, y es la que más sostiene un proceso en el tiempo: el coach debe ayudar a que el cliente resuelva cuáles son los valores que lo impulsan a hacer realidad lo que quiere lograr. Un objetivo sin valores detrás se abandona en la tercera semana. Un objetivo anclado en algo que la persona valora de verdad sobrevive a los meses malos.
Con las acciones posibles, el objetivo, los resultados clave y los valores sobre la mesa, el cliente resuelve finalmente su plan de acción.
E — Ejecutar
La cuarta responsabilidad consiste en facilitar que el cliente ejecute el plan de acción que diseñó.
Es el paso de la reflexión a la acción: emprender. Aquí es donde las ruedas entran en contacto con la carretera —el coaching, visto como una travesía en coche, deja de ser planificación y se pone en marcha.
El trabajo se lleva poco a poco, y comienza con un primer paso de acción concreto. Además, el coach debe darle seguimiento al progreso y ayudar a generar aprendizajes en el camino, porque el coaching es un proceso de aprendizaje y cambio, no solo de ejecución.
C — Cambiar
La quinta responsabilidad es cambiar los procesos internos y externos del cliente para hacer realidad lo que se propone.
No importa lo que el cliente desee: siempre tendrá que hacer cambios, ya sea de comportamiento o de pensamiento. La gestión del cambio de hábitos y creencias es un elemento vital de las responsabilidades de un coach, y es la primera de las dos etapas que separan a DiRECTO de los modelos que terminan en el plan de acción.
Esta es la responsabilidad que explica por qué tantos clientes que «ya saben lo que tienen que hacer» no lo hacen. No les falta información. Les estorba una creencia, un hábito o una lealtad vieja. Si el coach no trabaja eso dentro del proceso, el plan de acción se convierte en una lista de culpas.
T — Transitar
La sexta responsabilidad consiste en apoyar el transitar del cliente hacia el objetivo que resolvió alcanzar: acompañar la transición entre dónde está y dónde quiere llegar.
Es el territorio incierto. ¿Cómo va a reaccionar el cliente una vez que abandone la seguridad de su situación actual? ¿Qué tanto temor va a experimentar en el trayecto?
La transición importa porque es donde se pierde la mayoría de los procesos. El cliente ya no está donde estaba y todavía no está donde quiere. Aquí el trabajo del coach es dotarlo de estrategias de cambio para manejarse en esa etapa dura, ayudarlo a aferrarse a sus valores para mantener el rumbo, y sostener la conversación cuando aparecen las emociones que la incertidumbre trae.
Timothy Gallwey lo formuló como una ecuación en The Inner Game of Tennis: el desempeño es igual al potencial menos la interferencia. Las etapas de Cambiar y Transitar son, exactamente, el trabajo sobre la interferencia.
O — Obtener resultados
Las seis responsabilidades anteriores existen para la séptima: obtener resultados.
Es el logro de aquello que se espera al final del proceso, aunque en realidad opera de forma transversal, sesión tras sesión. No es una etapa final: es una verificación permanente.
Si el cliente no logra en la práctica los resultados que pactó con el coach, la intervención no puede considerarse exitosa. Por incómodo que suene, ese es el estándar. Una buena conversación que no produce cambio observable no fue coaching: fue una buena conversación.
Las siete responsabilidades, en una línea cada una
Para tenerlas juntas:
- Definir la visión y el asunto a resolver a través del proceso.
- Investigar las posibles estrategias de acción.
- Resolver un objetivo bien formulado, los resultados clave, los valores detrás y el plan de acción.
- Ejecutar — facilitar que el cliente emprenda las acciones definidas.
- Cambiar los hábitos y las creencias que interfieren con la travesía.
- Transitar con éxito hacia el objetivo propuesto.
- Obtener los resultados pactados, en cada sesión y en el proceso.
Si te fijas, las cinco primeras responsabilidades son las que casi cualquier modelo de coaching cubre de una forma u otra. Las que hacen la diferencia son la quinta y la sexta —y no por sofisticadas, sino porque son las que atienden a la persona en el momento en que el plan deja de ser un plan y se convierte en algo que hay que hacer un martes por la mañana.
Método, proceso y herramientas: tres cosas distintas
Una confusión frecuente vale la pena despejarla, porque las tres palabras se usan como sinónimos y no lo son.
El proceso es el arco completo en el tiempo: la serie de sesiones desde el primer encuentro hasta el cierre con evaluación. El método es cómo trabaja el coach dentro de cada sesión —DiRECTO. Las herramientas son los instrumentos que el método usa en cada etapa: las nueve herramientas de coaching que un coach tiene en el maletín.
Un ejemplo concreto de cómo se ensamblan: la rueda de la vida es una herramienta; se usa en la etapa Definir, porque su función es hacer visible la situación actual antes de decidir el alcance. Un banco de preguntas de opciones es otra herramienta; se usa en Investigar. La misma herramienta en la etapa equivocada no aporta nada.
Cómo se ordena todo esto a lo largo de los meses lo explico en el proceso de coaching.
Una ciencia y un arte
Llevar a cabo procesos de coaching es divertido y, sobre todo, gratificante. Es una ciencia y un arte: la ciencia está en el método, el arte está en la persona que lo aplica.
El éxito de un coach no está en conocer el acróstico. Está en evidenciar las siete responsabilidades sesión tras sesión, aunque el cliente no vea nunca la estructura que hay debajo de la conversación.
Ese es, en el fondo, el oficio: que el cliente sienta que tuvo una conversación honesta, y que detrás haya habido un método haciendo su trabajo en silencio.
Si quieres ver el método aplicado a travesías reales, con lo que funcionó y lo que no, lo desarrollo en Taxi para el éxito.
Preguntas frecuentes sobre el Método de Coaching DiRECTO
¿Qué es el Método de Coaching DiRECTO?
Es el método de coaching desarrollado en International Coaching Institute, estructurado como un acróstico de siete letras donde cada una nombra una responsabilidad del coach: Definir el alcance, Investigar opciones, Resolver el objetivo y los valores, Ejecutar el plan, Cambiar los hábitos y creencias que interfieren, Transitar la transición y Obtener los resultados pactados. Su origen está en un modelo de liderazgo de administración de proyectos, ampliado con psicología positiva y evaluaciones psicométricas.
¿En qué se diferencia el método de coaching DiRECTO de otros modelos?
La mayoría de los modelos de coaching describen las fases por las que pasa el cliente y terminan en el plan de acción. DiRECTO describe las responsabilidades del coach y añade dos etapas posteriores al plan: Cambiar —el trabajo sobre hábitos y creencias que interfieren con la ejecución— y Transitar —el acompañamiento de la incertidumbre entre la situación actual y el objetivo. Son las dos etapas que determinan si el cliente actúa o se queda sabiendo qué hacer sin hacerlo.
¿El método DiRECTO sirve para cualquier tipo de coaching?
Sí. Nació en el contexto del coaching empresarial, pero las siete responsabilidades aplican a todos los tipos de coaching, incluido el personal. Lo que cambia según el contexto no es la secuencia, sino el peso de cada etapa: en un proceso ejecutivo la etapa de Resolver suele apoyarse en indicadores y evaluaciones; en un proceso personal, en valores y visión.
¿Cuál es la diferencia entre un método y un proceso de coaching?
El proceso es el arco completo en el tiempo —la serie de sesiones desde el acuerdo inicial hasta el cierre con evaluación de resultados. El método es cómo el coach trabaja dentro de cada sesión: la secuencia que determina qué hace desde la primera pregunta hasta el primer paso de acción. Un proceso sin método es una serie de conversaciones sin dirección; un método sin proceso es una sesión sin contexto.
¿Un método de coaching reemplaza a las competencias de la ICF?
No, y confundirlos es un error serio. Las competencias de la International Coaching Federation son el estándar de desempeño de la profesión: qué debe saber hacer un coach y bajo qué marco ético. Un método es una forma de organizar el trabajo dentro de ese estándar. Todo método legítimo debe estar alineado con las competencias; ninguno las sustituye.
