La pregunta que más escucho cuando inicio un proceso de coaching de equipos es casi siempre la misma: «¿Por qué nuestro equipo no funciona si tiene personas excelentes?»
La respuesta no está en las personas. Está en el sistema de relaciones entre ellas.
Patrick Lencioni lo documentó en Las cinco disfunciones de un equipo, uno de los libros sobre liderazgo más vendidos de las últimas décadas — más de dos millones y medio de copias. Los líderes lo reconocen de inmediato porque están viviendo exactamente lo que Lencioni describe.
Pero hay una lectura del modelo que limita su utilidad: la de creer que las disfunciones son defectos de personas específicas. No lo son. Son patrones del sistema.
Las disfunciones no están en las personas: están en el sistema
Un equipo es un sistema de relaciones. Cada decisión que se toma sin debate real, cada conversación difícil que no ocurre, cada acuerdo que se firma pero nadie cumple — todo eso es parte de una dinámica colectiva con vida propia.
Alain Cardon, referente en coaching sistémico de equipos y autor de Coaching Sistémico y de Equipos, lo formula con precisión: el equipo como entidad produce comportamientos que ninguno de sus miembros generaría de forma individual.
Eso cambia el diagnóstico por completo. No se trata de identificar a los miembros problemáticos. Se trata de identificar en qué capa del sistema está el patrón que frena al equipo.
El modelo: cinco capas, una sola pirámide
Las cinco disfunciones forman una pirámide. Eso no es un detalle de presentación — es la lógica del modelo. Cada capa depende de la que tiene debajo.
Disfunción 1 — Ausencia de confianza
La base. No la confianza de «confío en que hará bien su trabajo» — esa es confianza en la competencia. Lencioni habla de confianza basada en la vulnerabilidad: la capacidad de admitir errores, pedir ayuda, reconocer limitaciones sin temor a ser juzgado.
Sin esta base, los miembros operan en modo protección permanente. Cuidan su imagen. Ocultan lo que no saben. Esa energía que va a la autoprotección no va al trabajo.
Disfunción 2 — Miedo al conflicto productivo
Cuando no hay confianza, el conflicto desaparece de las reuniones. No porque el equipo esté de acuerdo — sino porque nadie quiere abrir un frente con alguien en quien no confía plenamente.
El resultado es lo que Lencioni llama armonía artificial: reuniones donde todo parece fluir, mientras las conversaciones reales ocurren en los pasillos y en los mensajes privados. Los problemas no se resuelven en el espacio donde podrían resolverse.
Disfunción 3 — Falta de compromiso
El compromiso requiere dos condiciones: que los miembros hayan podido opinar con libertad, y que la decisión sea clara. Cuando no hubo conflicto productivo — cuando las objeciones no se ventilaron — la gente sale de la reunión sin haberse comprometido de verdad con lo que se acordó.
No es resistencia consciente. El compromiso se construye en la conversación, no en el acta.
Disfunción 4 — Evitación de responsabilidad
Sin compromiso claro, nadie llama a cuentas a nadie. No porque la gente sea irresponsable — sino porque confrontar a alguien cuando el acuerdo original no fue genuino resulta arbitrario.
Esta disfunción es particularmente visible en equipos de líderes: los pares raramente se confrontan entre sí. Esperan al jefe. Eso crea una dinámica donde la rendición de cuentas depende de una sola persona en lugar del equipo como sistema.
Disfunción 5 — Desatención a los resultados colectivos
La capa superior. Sin responsabilidad mutua, cada miembro optimiza para sus propios indicadores — los del área, los del departamento, los personales — en lugar de los del equipo. No por egoísmo: porque el sistema no ha generado las condiciones para lo contrario.
Por qué el orden es crítico
La pirámide no es decorativa. Es diagnóstica.
Si un equipo no logra comprometerse (disfunción 3), trabajar directamente en el compromiso es casi siempre ineficaz. El problema real está una capa abajo: no hubo conflicto productivo (disfunción 2). Y si se escarba un poco más, la causa suele estar en la base: ausencia de confianza basada en vulnerabilidad (disfunción 1).
Intervenir en la capa equivocada es el error más común en los procesos de desarrollo de equipos. Se organizan talleres de comunicación mientras el sistema sigue operando sobre la misma base frágil. La dinámica no cambia porque la intervención no llegó al nivel donde está el patrón.
El diagnóstico: lo que el instrumento Five Behaviors hace visible
El libro de Lencioni describe el mapa. El instrumento The Five Behaviors of a Cohesive Team™ — desarrollado por Wiley — hace el diagnóstico.
Cada miembro del equipo completa una evaluación individual. El reporte resultante no muestra el perfil de cada persona por separado: muestra el estado del equipo como sistema en cada una de las cinco capas, con datos sobre en qué capa está el patrón que los frena.
Por primera vez, el equipo puede ver su dinámica colectiva en lugar de especular sobre ella. Eso cambia la conversación de «¿por qué no funcionamos?» a «¿qué hacemos con esto?»
La integración con Everything DiSC®
Aquí está uno de los elementos que más aporta al proceso: cada miembro también recibe su perfil Everything DiSC® individual dentro del mismo reporte.
Eso permite ir un nivel más profundo en el diagnóstico. No solo saber que el equipo tiene baja confianza — sino entender cómo los estilos de comportamiento de sus miembros contribuyen a ese patrón. Un estilo D que avanza con decisión sin mostrar incertidumbre. Un estilo S que evita el conflicto para preservar la armonía del grupo. Un estilo C que guarda sus objeciones hasta tener certeza absoluta antes de hablar.
Cada estilo tiene su contribución al patrón sistémico. El instrumento lo hace visible y le da al equipo un lenguaje compartido para hablarlo — sin señalarse mutuamente.
Quién facilita este proceso
Soy Roberto Bernal, MCC — Master Certified Coach con credencial de la International Coach Federation. Facilito procesos de coaching de equipos con el modelo Five Behaviors desde mi certificación como facilitador por Wiley. Esa certificación se suma a mi formación en Coaching de Equipos por la International Coaching Community (ICC), completada de la mano de Joseph O’Connor — coautor de Coaching con PNL — y a mi certificación por el Dr. Michael Hall de la International Society of Neuro-Semantics (ISNS), autor de Group and Team Coaching.
Llevo más de veintitrés años acompañando procesos de liderazgo y desarrollo de equipos en organizaciones de Latinoamérica. Lo que esas certificaciones combinadas me dan no es solo el sello — es la capacidad de leer el sistema del equipo desde más de un marco simultáneamente, e intervenir en la capa que el diagnóstico señala.
Preguntas frecuentes
¿Las cinco disfunciones de Lencioni aplican a cualquier tipo de equipo?
El modelo fue diseñado para equipos intactos — grupos de personas que trabajan juntas de forma sostenida con objetivos comunes. Funciona en equipos ejecutivos, equipos de área y equipos de proyecto con continuidad. No aplica a grupos de trabajo temporales ni a comités consultivos sin interdependencia real entre sus miembros.
¿Cuál es la disfunción más común en los equipos de liderazgo?
En mi experiencia con equipos ejecutivos en Latinoamérica, la más frecuente es la disfunción 2 — miedo al conflicto productivo. Los equipos han aprendido a mantener la apariencia de cohesión mientras las conversaciones reales no ocurren en la sala. El costo se paga en velocidad de decisión y en calidad de los acuerdos que salen de las reuniones.
¿Cuánto dura un proceso de coaching con el modelo Five Behaviors?
Un proceso completo — diagnóstico, sesión de revelación de resultados y trabajo sostenido en las capas identificadas — toma entre cuatro y ocho meses. El instrumento puede usarse como punto de partida de un proceso de coaching de equipos más amplio o como diagnóstico dentro de un engagement que ya está en curso.
¿Es necesario haber leído el libro de Lencioni antes del proceso?
No. El instrumento y el proceso están diseñados para que el equipo comprenda el modelo a medida que avanza. Dicho eso, Las cinco disfunciones de un equipo es una lectura rápida y de alto retorno para cualquier líder — Lencioni lo escribió como fábula de negocios que puede leerse en una tarde.
¿Cuál es la diferencia entre el proceso Five Behaviors y un taller de trabajo en equipo?
La diferencia fundamental es el diagnóstico. Un taller cubre temas genéricos de comunicación o colaboración con la misma agenda para cualquier equipo. El proceso Five Behaviors empieza por medir en qué capa está el patrón sistémico y trabaja exactamente ahí. La intervención está calibrada al sistema específico de ese equipo.
¿Tu equipo tiene buenas personas pero no logra los resultados que debería? El primer paso es entender en qué capa del sistema está el patrón que los frena. Conversemos sobre el diagnóstico de tu equipo.
