DESARROLLO DE LIDERAZGO PRESENCIAL
Experiencia LEAD: Liderazgo, Empoderamiento, Adaptabilidad y Desarrollo ágil
Liderazgo conversacional para empoderar, adaptabilidad para influenciar y desarrollo ágil del talento. Otros programas terminan con un certificado: este termina cuando dos colaboradores asumen algo que antes hacía tu gerente, por escrito y con fecha, en 90 días. Tres sesiones presenciales de cuatro horas repartidas en siete semanas, con práctica en su propio equipo entre una y otra.
Puede que la respuesta no sea un curso
Dos creencias que empiezan igual
La primera dice que basta con que alguien sea bueno ejecutando para que sea líder. La segunda, que basta con hablarle de liderazgo para que cambie. Las dos se dan por ciertas en casi toda la industria de la formación, y sobre las dos se construyó lo que hoy se compra. «Saber no es hacer.»
Mira la historia de cualquiera de tus gerentes. Sus padres le decían qué hacer. Sus maestros le decían qué hacer. Su primer jefe le decía qué hacer. Cuando llegó a una posición de autoridad, hizo lo único que había visto hacer. No eligió mandar: es el único modelo que tuvo.
«Solo el 8% de las áreas de formación logra retorno positivo en desarrollo de liderazgo.»
Y hay algo más incómodo: lo que lo hizo bueno ejecutando hoy trabaja en su contra cuando lidera. La presión por resultados hace que prefiera terminar la tarea él mismo antes que esperar a que otro la termine. A nadie debería exigírsele liderar sin haberle enseñado.
Por qué confiar en quien lo dirige
Tres competencias que casi nunca viven juntas
Entiendo la silla desde la que lees esto: si el programa funciona, nadie te llama; si no funciona, el cuestionamiento llega a tu escritorio. Y sé que no compras esto para lucirte: compras para dejar bien a quien te pidió ayuda. Por eso el criterio de éxito se escribe antes de firmar, y te enteras a los 90 días, no a los seis meses.
Este problema necesita tres competencias que casi nunca viven en la misma persona. La capacitación da la estructura, pero por sí sola informa y ahí termina. El coaching da el poder de preguntar, pero la pregunta evoca lo que está, no instala lo que falta. El diseño instruccional es la estructura que faculta el cambio, y casi nadie lo integra.
Roberto Bernal es Master Certified Coach de la International Coaching Federation, credencial que alcanza el 2% de los coaches del mundo, partner autorizado de Wiley para Everything DiSC y formado en Diseño de Aprendizaje con la Association for Talent Development.
Las cuatro habilidades
Liderazgo conversacional
La conversación es el instrumento de trabajo del líder, y se entrena. Comunicación No Violenta y el modelo SBI: describir lo que se vio, sin calificar a la persona.
Empoderarse y empoderar
Asignar tareas desde lo que se alinea con el estilo del otro, no desde quién resuelve más. Everything DiSC y el mapa relacional: qué aporta cada quien y qué tarea le toca.
Adaptabilidad para influenciar
Ajustar el estilo, palabras y ritmo a lo que resuena en el otro. Es así como un gerente logra pasar de un enfoque unidimensional de Liderazgo, a uno que es multidimensional.
Desarrollo ágil del talento
Enseñar es más rápido que resolver, cuando se sabe enseñar. El modelo 4MAT permite a un líder enseñar recorriendo las cuatro fases del ciclo de aprendizaje adulto.
Cómo funciona Experiencia LEAD
Verme y ver a mi gente
El gerente descubre que su principal fortaleza, la que le reconocen, es la otra cara de su principal debilidad, la que le critican. Ubica a su equipo en un mapa de estilos con Everything DiSC, delimita qué responsabilidades va a transferir, y elige a quiénes delegarlas y por qué no al de siempre.
Que hagan lo que hago
Enseñar lo que hoy solo el gerente es capaz de hacer. Descubre qué valor mueve a esa persona y formula la petición desde ahí, escribe el procedimiento, lo demuestra y observa la práctica. Acuerda los escenarios posibles y el límite de autoridad con el que su colaborador puede decidir.
Acompañar hasta lograr entregar
Soltar responsabilidad no es desaparecer del mapa: es sostener hasta que el otro pueda asumir lo que se la delegado. El gerente acuerda qué se le debe reportar y cuándo, abre conversaciones de feedback para mejorar el desempeño, y verifica que las cuatro evidencias de cierre se cumplan antes de traspasar.
El salón es un simulador
Un simulador no está hecho para que alguien falle: está hecho para que practique en un ambiente controlado hasta que logre garantizar el resultado esperado. En Experiencia LEAD, el gerente ensaya aquellas conductas que aún no le salen con naturalidad hasta que las logre integrar en su actuar.
QUÉ INCLUYE EXPERIENCIA LEAD
Qué recibe tu gerente
- Tres Everything DiSC Workplace: el del gerente y el de dos personas de su equipo. Con tres perfiles el mapa relacional se lee, y el colaborador se elige con criterio.
- Reporte LEAD: dos páginas adicionales sobre el Everything DiSC con los retos y las fortalezas del gerente en las cuatro habilidades del programa: liderazgo conversacional, empoderar, adaptabilidad para influenciar y desarrollo ágil del talento.
- Los 27 entregables: las plantillas de cada pieza del traspaso, del perfil de comportamiento a la declaración final. Al terminar no tiene apuntes: tiene un expediente.
- Acompañamiento entre encuentros: prework, microlearning y seguimiento durante las siete semanas. El proceso de aprendizaje no se suspende cuando termina el día en el aula.
Qué logra tu gerente
Ve lo que no veía
Reconoce cómo su estilo puede estar limitando a personas del equipo, y deja de repartir el trabajo a quién resuelve más rápido para hacerlo según lo que cada quien aporta.
Pide sin imponer
Ajusta su estilo, palabras y ritmo a lo que conecta con otro. Aprende a describir lo que vio sin calificar a la persona, para llegar a acuerdos en lugar de juicios.
Delega la decisión
Cede la autoridad sobre las decisiones con un criterio claro y pide evidencias que se pueden verificar. Ahora lo que traspasa a otro no regresa a su escritorio.
Repite el método
Los 9 pasos que recorrió con dos colaboradores los puede volver a ejecutar con otros. No se lleva las notas del curso: se lleva cómo delegar aquello que se necesite.
Esperar no congela el problema: lo entrena
Hay dos relojes corriendo. El primero es el puesto: cada año que un gerente sigue sin formación acumula un año más de práctica repitiendo la misma conducta. El segundo es que su mejor gente no se va por el sueldo: se va porque el gerente dejó de desarrollarla. Si no actúas hoy, seguirás viendo:
• Gerentes que no ven su impacto y repiten el patrón sin entender por qué.
• Una persona capaz cargando el trabajo de otros, sin que eso esté escrito.
• Inversión en formación que motiva dos semanas y no deja evidencia.
• Pérdida del talento que resulta muy costoso y difícil de reemplazar.
• Y un gerente sobrecargado, que no aprendió a delegar de verdad.
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más probable que se vaya un alto potencial si el gerente que lo lidera no lo desarrolla
El costo de no hacer nada se llama status quo. Y el saldo de esa factura no está en cero: se paga con intereses justo en el momento en que pierdes a esa valiosa persona. Del otro lado, desarrollar por fuera a los dos colaboradores que aquí desarrolla su propio gerente significa enviarlos a formarse en la responsabilidad que van a asumir, y la hora de formación equivalente se paga hasta a 50 dólares.
Qué puedes revisar a los 90 días
Dos colaboradores desarrollados
Dos personas asumen algo que antes hacía el gerente, y hay constancia de eso por escrito: qué se traspasó, con qué criterio y desde cuándo. Uno solo no mueve un área; dos empiezan a cambiar cómo trabaja.
Evidencia, no una encuesta
Lo que llega a la dirección son las evidencias de transferencia del propio gerente, no la calificación que le puso al curso al que asistió.
Un reemplazo probado
Cuando se abra un puesto crítico, hay alguien con capacidad de ejecución probada, porque hubo una delegación bien hecha y documentada.
El área sigue operando
Si el gerente falta, renuncia o se enferma, la responsabilidad delegada queda cubierta, y el riesgo operativo del área baja.
No empiezas con una cotización
Esta experiencia inicia con una conversación sobre qué está pasando con tus líderes y qué resultado de negocio quieres lograr. De ahí sales con el problema de desarrollo escrito y con un criterio de éxito, compres o no compres. Y si la formación no es la respuesta, te lo digo.
