El método GROW es la forma más sencilla de estructurar una conversación de coaching, y por eso es la más usada del mundo. Cuatro letras, cuatro fases, un orden claro.
Este artículo no cuenta la historia del modelo GROW. Cuenta cómo se usa hoy: qué se hace en cada fase, qué preguntas exactas se hacen y cómo suena la conversación cuando funciona. Al final hay un ejemplo completo de tres minutos entre un gerente y un colaborador —porque el modelo GROW no exige una sesión formal para dar resultado.
El acrónimo se descompone así:
- G — Goal: el objetivo o la meta.
- R — Reality: la realidad, la situación actual.
- O — Options: las opciones de acción.
- W — 4×W: What (qué harás), When (cuándo), Whom (quién ayuda), Will (la voluntad de hacerlo).
En su esencia, la palabra grow —crecer— representa lo que el modelo persigue: el desarrollo del cliente. La metodología GROW se desarrolló en el Reino Unido a finales de los 80 y fue popularizada por John Whitmore, cuyo libro Coaching: el método para mejorar el rendimiento de las personas la llevó a los departamentos de recursos humanos de medio mundo.
Una precisión importante antes de entrar: el método GROW es una secuencia de preguntas, no un proceso completo de coaching. Es un mapa de conversación. Ordena una sesión; no ordena los meses de trabajo que vienen después. Volveré a esto al final.
La G de GROW: Goal (el objetivo)
La fase que pone en marcha una conversación basada en el modelo GROW es el objetivo del cliente. Dicho de otra forma: usar el coaching para diseñar el futuro antes de mirar nada más.
Se establece un objetivo final para el proceso y, además, un objetivo para cada sesión, alineado con ese objetivo final.
Existen muchos modelos para formular objetivos —el más conocido es SMART—, pero más allá del acrónimo que uses, lo importante es que el objetivo cumpla seis criterios. Que sea:
- Medible — vas a poder saber si lo lograste o no.
- Específico — dice qué, dónde y con quién.
- Con tiempo definido — tiene fecha.
- Alcanzable — está dentro de lo posible con los recursos disponibles.
- Significativo — le importa de verdad a quien lo persigue.
- Ecológico — no rompe otras áreas de su vida al conseguirse.
El sexto es el que casi todo el mundo salta, y es el que evita que un cliente logre su objetivo y descubra que el precio fue su salud o su familia.
Preguntas de la fase Goal
Para definir el objetivo de un proceso —o de una sesión— estas son las preguntas que uso:
- ¿Qué quieres lograr en este proceso de coaching que sea significativo para ti?
- ¿Dónde lo quieres alcanzar?
- ¿Qué vas a ver cuando lo alcances? ¿Qué vas a escuchar? ¿Qué vas a sentir?
- ¿Qué vas a estar haciendo? ¿Quiénes van a estar contigo?
- ¿Cuándo lo quieres alcanzar?
- ¿Qué recursos tienes para alcanzarlo? ¿Cuáles vas a necesitar?
- ¿Qué tanto está bajo tu control lograr lo que te propones?
- ¿Por qué es importante alcanzarlo? ¿Qué costo tendría lograrlo?
- ¿Cuáles son los efectos de alcanzar este objetivo?
La misma secuencia sirve para el objetivo de una sola sesión. La diferencia es que ahí muchas respuestas ya vienen dadas por el contexto: el lugar y el tiempo están definidos de antemano. La pregunta se vuelve entonces «¿qué te gustaría lograr en esta sesión, en estos 45 minutos?».
La R de GROW: Reality (la realidad)
Con el objetivo sobre la mesa, hace falta una idea clara y precisa de dónde está el cliente hoy. Es la fase de explorar el presente.
Aquí hay un debate viejo y vale la pena resolverlo: algunos sostienen que no se pueden fijar objetivos sin conocer bien el presente, y que por eso habría que empezar por la realidad. Mi posición práctica es distinta. Establece primero un objetivo final, aunque sea de forma general. Luego, cuando tengas una imagen más clara de la realidad, vuelves sobre el objetivo y lo afinas —incluso puedes cambiarlo, y es común hacerlo cuando la situación actual resulta distinta de lo que se pensaba.
El criterio más importante para examinar la realidad es la objetividad: coach y cliente usan un lenguaje descriptivo, libre de juicios y evaluaciones. «Llegué tarde tres veces esta semana» es realidad. «Soy un desastre con el tiempo» no lo es.
Preguntas de la fase Reality
Estas preguntas siguen cuatro movimientos: situación, problema, implicación y beneficio.
Situación — los hechos, sin interpretación:
- ¿Cuántos años llevas en…?
- ¿Cuántas personas…?
- ¿Desde cuándo viene sucediendo esto?
Problema — el reto tal como el cliente lo vive:
- ¿Qué reto o problema estás enfrentando actualmente?
- ¿Qué te preocupa en relación con ese reto?
- ¿Cuál es la preocupación más inmediata?
Implicación — el costo de que siga igual:
- ¿Qué implicación tiene eso que te preocupa?
- ¿Cómo te puede afectar ese problema?
- ¿Qué efectos puede ocasionar?
Beneficio — el valor de resolverlo:
- ¿Cuáles son los beneficios de resolverlo?
- ¿Qué valor te aporta?
- ¿Cuál es la utilidad que obtienes al solucionarlo?
Estas preguntas se hacen enraizadas en las respuestas anteriores, no como cuestionario. Si el cliente dice que le preocupa haber perdido su trabajo, la pregunta de implicación no es genérica: es «¿cómo te afecta haber perdido tu trabajo?». Esa es la diferencia entre entrevistar y hacer coaching.
En procesos con directivos, esta fase suele apoyarse en herramientas de coaching que hacen visible la situación actual —una rueda dibujada, una evaluación de comportamiento— antes de seguir adelante.
La O de GROW: Options (las opciones)
El propósito de esta fase no es encontrar la respuesta correcta. Es crear una lista extensa de cursos de acción que muevan al cliente de la realidad presente al objetivo planteado.
Aquí importa más la cantidad que la calidad. Suena contraintuitivo y no lo es: la décima opción rara vez aparece si el cliente se detuvo a evaluar la segunda. El trabajo del coach es sostener el espacio para que las ideas salgan sin ser juzgadas mientras salen. Después se evalúan.
Preguntas de la fase Options
- En función del objetivo que quieres lograr, ¿qué opciones de acción tienes?
- ¿Qué otras opciones se te ocurren?
- ¿Has logrado algún objetivo parecido antes? ¿Cómo lo hiciste?
- ¿Conoces a alguien que haya logrado algo similar? ¿Cómo lo hizo?
- ¿Qué tendrías que hacer más para acercarte al objetivo?
- ¿Algo que puedas hacer menos, o eliminar, para avanzar?
- ¿Qué puedes hacer diferente, que no hayas intentado aún?
Las tres últimas —más, menos, diferente— son las que más opciones destraban cuando el cliente dice «no se me ocurre nada». Con la lista completa sobre la mesa, entonces sí: se examinan ventajas y desventajas de las más viables y se decide.
La W de GROW: What, When, Whom, Will
El propósito de la fase final es convertir una reflexión en una decisión.
Muchas conversaciones mueren aquí. El cliente sale con claridad, con opciones, incluso entusiasmado —y sin nada concreto que hacer el lunes. La W existe para impedir exactamente eso.
Además del qué vas a hacer, hay que determinar quién más puede ayudar (Whom), cuándo se ejecuta (When) y qué obstáculos pueden aparecer en el camino. Y por último, lo menos obvio y lo más importante: encontrar la voluntad de actuar (Will), que no se fabrica con ánimo sino descubriendo lo valioso que hay detrás del objetivo.
Preguntas de la fase Will
- Del listado de opciones, ¿qué piensas hacer para acercarte al objetivo? (What)
- ¿Quién puede ayudarte? ¿Quién puede servir de recurso? (Whom)
- ¿Cuándo piensas hacerlo? (When)
- ¿Qué obstáculos se pueden presentar en el camino?
- ¿Qué es lo importante de lograr este objetivo? ¿Por qué es importante ejecutar este plan? (Will)
Ejemplos de cómo aplicar el modelo GROW hoy
El modelo GROW se puede usar en una sesión formal de coaching, pero también en una conversación de tres minutos junto a un escritorio. En ese segundo caso ni siquiera hace falta emplear la palabra «coaching».
Estas son las situaciones donde más lo veo funcionar en el trabajo:
- Conversaciones de motivación con un colaborador
- Delegación de una tarea o un proyecto
- Resolución de problemas
- Fricciones interpersonales dentro de un equipo
- Integración de un equipo nuevo
- Conversaciones de evaluación del desempeño
- Planificación de metas y revisión de planes
Ejemplo del método GROW: una conversación de tres minutos
Así suena cuando un gerente lo usa sin anunciarlo:
Gerente: ¿Qué quieres lograr este mes? (Goal)
Colaborador: Me gustaría sobrepasar mi cuota de ventas.
Gerente: ¿Algún obstáculo que estés experimentando? (Reality)
Colaborador: Sí, hay un desabastecimiento de productos.
Gerente: ¿Qué opciones tienes para resolverlo? (Options)
Colaborador: Tengo varias ideas en mente.
Gerente: ¿Necesitas algo de mí? (Whom)
Colaborador: No por el momento.
Gerente: ¿Qué piensas hacer para resolverlo? (What)
Colaborador: Pienso hablar hoy con Pedro, de Logística.
Gerente: ¿Qué es lo importante de alcanzar la cuota este mes? (Will)
Colaborador: Necesito el bono de este mes para un tema familiar.
Gerente: Excelente. Úsame como recurso si me necesitas. Cuentas conmigo.
Nueve intervenciones del gerente. Ocho son preguntas. Ninguna es un consejo. El colaborador salió con un plan que es suyo, con una fecha y con un motivo propio para cumplirlo —y el gerente nunca tuvo que decirle qué hacer.
Eso es todo el modelo GROW en funcionamiento.
Dónde termina el método GROW
El modelo GROW hace muy bien una cosa: lleva al cliente desde una idea difusa hasta un compromiso concreto. Lo hace en poco tiempo y con una estructura que cualquiera puede aprender.
Y ahí se detiene.
Lo que GROW no cubre es lo que pasa después del compromiso: cuando aparece la resistencia, cuando los hábitos viejos tiran hacia atrás, cuando la incertidumbre de estar entre dos lugares genera parálisis. El cliente sabía perfectamente qué tenía que hacer. No lo hizo. Ese es el punto ciego del modelo, y no es un defecto: simplemente no fue diseñado para eso.
Por esa razón, en International Coaching Institute las sesiones se conducen con el Método de Coaching DiRECTO, que parte de GROW y añade dos etapas para el trabajo que ocurre después del plan de acción. Y por esa razón el modelo, dentro de un proceso de coaching completo, es una pieza y no el todo.
Empieza por GROW. Es el mejor sitio donde empezar. Solo no confundas el mapa de una conversación con el mapa de un cambio.
Si quieres ver cómo se sostiene una travesía completa —incluida la parte donde el cliente quiere devolverse—, lo desarrollo en Taxi para el éxito.
Preguntas frecuentes sobre el método GROW
¿Qué es el método GROW en coaching?
El método GROW es un modelo de conversación de coaching estructurado en cuatro fases: Goal (definir el objetivo), Reality (explorar la situación actual), Options (generar opciones de acción) y Will (comprometerse con un plan concreto). Se desarrolló en el Reino Unido a finales de los años 80 y John Whitmore lo popularizó. Su valor está en que ordena la conversación con preguntas en lugar de consejos, y puede aplicarse tanto en una sesión formal como en un intercambio breve de trabajo.
¿Cuáles son las 4 fases del modelo GROW?
Goal, Reality, Options y Will. La primera define qué se quiere lograr y con qué criterios; la segunda describe la situación actual con lenguaje objetivo; la tercera genera la mayor cantidad posible de opciones de acción; la cuarta convierte esas opciones en una decisión con qué, cuándo, con quién y —sobre todo— por qué. La W se descompone además en What, When, Whom y Will.
¿En qué se diferencia el método GROW del método DiRECTO?
DiRECTO parte de GROW y lo expande con dos etapas que GROW no aborda de forma explícita: el trabajo sobre los hábitos y las creencias que interfieren con la ejecución, y el acompañamiento de la transición entre la situación actual y el objetivo. En la práctica son las dos etapas que explican por qué muchos clientes que «ya saben lo que tienen que hacer» no lo hacen.
¿Se puede usar la metodología GROW sin ser coach?
Sí, y es uno de sus mayores méritos. Un gerente puede conducir una conversación con la secuencia GROW sin nombrarla y sin sesión formal, como en el ejemplo de este artículo. Lo que se requiere no es una credencial: es la disciplina de preguntar en lugar de dar la respuesta, incluso cuando la respuesta parece obvia.
¿Cuánto dura una conversación con el modelo GROW?
Puede durar tres minutos o una sesión completa de 45 a 60 minutos. La duración depende de cuánto haya que trabajar en la fase de realidad y de cuántas opciones necesite generar el cliente. En un proceso de coaching profesional, la secuencia se recorre en cada sesión, aunque en las sesiones posteriores algunas preguntas se omiten porque sus respuestas ya vienen dadas.
